El Impacto de la Nueva Ley de Delitos Económicos: Cambios Estructurales en la Gestión de Compliance

Al explorar los diversos webinars y lecturas publicadas sobre la reciente promulgación de la Ley de Delitos Económicos, es evidente que nos encontramos frente a un panorama legal en constante evolución en cuanto al impacto de los cambios. La modificación, en el cambio de perspectiva y la ampliación del alcance de la ley, ha generado incertidumbre sobre cómo las empresas deben adaptarse a este nuevo escenario. Sin embargo, el reloj no se detiene, y lo que en un principio parecía un año de margen para la adaptación de las personas jurídicas se agota día a día. Es crucial actuar ahora. A lo largo de este artículo, discutiremos los cambios estructurales que consideramos esenciales, independientemente de que aún estemos descifrando los detalles específicos sobre cómo implementar dichas transformaciones.

Complejidad

El cambio de alcance de la Ley de Delitos Económicos va mucho más allá de la cantidad de delitos. Los delitos que se agregan generan dos puntos que no son simples de abordar:

• Alcance Transversal: Históricamente, las responsabilidades asociadas a las distintas temáticas que ahora se incluyen en la ley han operado en compartimentos estancos dentro de las empresas. Áreas como finanzas, recursos humanos y especialidades ambientales han manejado sus obligaciones de manera independiente. Sin embargo, con la introducción de una perspectiva penal en la Ley de Delitos Económicos, se hace imperativo que estas áreas colaboren y gestionen de manera conjunta los riesgos y responsabilidades sobre controles.
• Profundización Técnica: En contraste con lo establecido en la Ley 20.393, la incorporación de disciplinas tributarias, laborales y ambientales en la nueva ley introduce una complejidad técnica sin precedentes. Si bien no se espera que los encargados de cumplimiento se transformen en expertos en cada área, es crucial que adquieran una comprensión sólida de estas temáticas para garantizar un monitoreo adecuado y efectivo de los controles internos.

Capilaridad de Fiscalizadores

Prevemos un impacto significativo debido a los recientes cambios en la forma en que el Ministerio Público opera en relación con otros entes fiscalizadores. Aquí se detallan los aspectos clave y cómo estos afectan al entorno empresarial:

• Convenios con Entidades Fiscalizadoras: El Ministerio Público ha establecido alianzas con entidades clave, como la Superintendencia del Medio Ambiente y el Servicio de Impuestos Internos. Esta cooperación tiene como objetivo investigar y perseguir delitos de manera más eficiente y coordinada.
• Capilaridad en la Investigación: Con estos convenios, el Ministerio Público ya no necesita operar de manera aislada. Ahora puede aprovechar los distintos procesos de fiscalización de estas entidades, los cuales pueden revelar hallazgos con implicaciones penales. Esto significa que el Ministerio Público tiene ahora un mayor alcance para investigar delitos, aprovechando los recursos humanos, conocimiento técnico y presencia en terreno de las distintas entidades con las que firme convenios.
• Necesidad de Mejorar la Gestión: Las empresas, especialmente las grandes o complejas, deben estar aún más atentas a sus procesos internos. La cantidad y diversidad de las fiscalizaciones pueden exponer una serie de observaciones y multas. No es suficiente solo responder a estas observaciones o simplemente pagar las multas, dado que generan trazabilidad de incumplimientos. Es crucial tener un registro detallado y claro sobre la naturaleza de estas observaciones y sanciones, y actuar de manera correctiva.

Por ejemplo, si una empresa tiene una planta de tratamiento que ha sido objeto de observaciones durante tres años y, aunque ha respondido puntualmente y pagado las multas correspondientes, no ha abordado los problemas subyacentes, este patrón puede interpretarse como una falta de debida diligencia. Si luego ocurre un incidente, como un derrame, la empresa puede enfrentar consecuencias legales más graves debido a esta falta de acción preventiva y correctiva.

En conclusión, el nuevo enfoque del Ministerio Público subraya la importancia de que las empresas sean proactivas en su gestión y tomen en serio las observaciones y sanciones. Con la colaboración entre entidades, hay un enfoque renovado en la responsabilidad y diligencia corporativa, y las empresas deben adaptarse para garantizar que cumplen con todas las expectativas y regulaciones legales.

Segunda Línea

En el marco del modelo de las 3 líneas de defensa, la segunda línea ha sido históricamente encargada de la gestión de riesgos, asegurando la coordinación y guía entre las distintas partes involucradas. Aunque los recientes cambios legales no alteran esta función fundamental de la segunda línea, sí ponen en relieve la necesidad de adaptar su operativa. Esta línea debe adoptar ahora una visión integrada y transversal del cumplimiento de obligaciones, alineándose más estrechamente con las operaciones del negocio, supervisando indicadores y dirigiendo planes de mejoramiento. Dos aspectos clave a considerar en esta reconfiguración son:

• Dependencia Organizacional: Aunque lo ideal sería que la función de compliance reporte directamente al directorio, no hay una única solución eficaz. La estructura de reporte puede variar según los recursos y perfiles disponibles en cada organización. Por ejemplo, si el área de compliance depende del departamento legal, podría inclinarse más hacia el cumplimiento normativo, alejándose potencialmente del negocio. En cambio, la auditoría, que representa la tercera línea de defensa, podría enfrentar conflictos si se le encarga gestionar y auditar controles simultáneamente.
• Roles y Colaboración: La nueva visión transversal exige una colaboración más estrecha entre las distintas áreas de la segunda línea. Esto implica fortalecer el enfoque en la prevención de delitos y trabajar de la mano no solo con responsables de controles, sino también con áreas como control interno o cumplimiento ambiental. La ausencia de coordinación previa entre estas áreas presenta desafíos en garantizar una colaboración efectiva.

En resumen, frente a los cambios legales actuales, las organizaciones deben reevaluar y posiblemente rediseñar la operativa de su segunda línea de defensa, garantizando un cumplimiento más integrado y alineado con las necesidades del negocio.

Roles y Gestión

La reciente reestructuración legal destaca la necesidad de las organizaciones de consolidar un único modelo de gestión de cumplimiento. Este cambio pone de manifiesto la importancia de que las áreas de la segunda línea colaboren estrechamente con las áreas operativas, con el propósito de garantizar que los negocios se hacen de la manera correcta desde la perspectiva legal y regulatoria.

El modelo tradicional, caracterizado por su enfoque en silos, parece insuficiente ante la amplitud y profundidad del nuevo marco legal. Las organizaciones, con recursos limitados, deben reorientar su enfoque, poniendo el negocio en el centro de sus estrategias de cumplimiento. Es esencial que los programas se centren en aquellos responsables de los controles, en lugar de centrarse en las normas per se. La idea principal es integrar la gestión de cumplimiento en las operaciones diarias, de tal forma que la generación de indicadores y evidencias para la segunda línea no se vea como una tarea adicional, sino como parte inherente de las responsabilidades de cada área.

Este enfoque integrado no solo simplifica la gestión y ejecución, sino que también exige una mayor coordinación entre las distintas entidades de la segunda línea. La meta es consolidar los procesos de control y reporte en un solo flujo de trabajo eficiente. Tomando el ejemplo del reporte mensual de mantenimiento, este debería ser diseñado de tal forma que satisfaga tanto las necesidades operativas del negocio como las exigencias de cumplimiento legal y regulatorio.

En resumen, el nuevo escenario legal impulsa a las organizaciones hacia una gestión de cumplimiento más unificada y centrada en el negocio, demandando colaboración y coordinación entre las diferentes áreas y actores involucrados.

Governance

La adopción de una gestión de cumplimiento más centrada en el negocio inducirá cambios en las prácticas de gobernanza de la organización. Esto será evidente en la dinámica de reuniones con ciclos mensuales y trimestrales, y en la participación de diferentes comités. El oficial de cumplimiento, que antes operaba paralelamente al negocio, ahora se involucrará en diversas instancias. Esta integración requiere adaptar las prácticas de gestión a su nuevo papel. Además, debido a las implicaciones legales para individuos y entidades, es esencial un manejo adecuado de temas indicadores, incidencias, fiscalizaciones y multas. Estos elementos son cruciales para trazar responsabilidades futuras. Así, la operatividad del modelo de prevención de delitos, liderado por el oficial de cumplimiento, se vuelve fundamental para proteger a todos los participantes de posibles responsabilidades legales.

Directorio

Los cambios estructurales redefinen la debida diligencia de los directores. Ahora, es crucial determinar cómo las distintas partes de la organización toman y documentan decisiones, y cómo esta información llega al directorio. Si bien la ampliada responsabilidad de las áreas de segunda línea significa que más temas deben ser discutidos a nivel del directorio, no todo debe ser llevado a su atención. Un desafío clave es garantizar que cada ejecutivo pueda tomar decisiones informadas en su rol, proporcionando la trazabilidad adecuada para salvaguardar a individuos y empresas de responsabilidades penales.